Прокачка талантов, различный ап-, ре-, кросс-скиллинг навыков и расширение кругозора в профессии — одни из «китов» эффективной HR-политики, поэтому для большинства компаний развитие команды — это база. Но мыслить универсальными формулами, решая эту задачу, можно не всегда. Общие программы обучения и дополнительной квалификации хороши для погружения в корпоративную культуру, но они не подойдут, когда вам, например, необходимо вывести на новый профессиональный уровень директора по продажам и консультантов в магазине. Бэкграунд, а также жизненные и карьерные интересы у этих людей абсолютно разные. Даже в одной рабочей группе, скажем, у продавцов, они могут кардинально отличаться.
Чтобы получить и, что ещё важнее, сохранить сильную и функциональную команду, где каждый точно понимает, ради чего он здесь, лучше всего работать с людьми в ней точечно и персонально. В таком случае ИПР становится реальным бизнес- и HR-инструментом, так как позволяет, отталкиваясь от потребностей самого работника и компании, вдумчиво и обстоятельно спроектировать его рост. Такой план — это навигационный документ, следуя которому сотрудник будет уметь и знать больше и сможет управлять своим карьерным треком внутри компании.
Какие ещё плюсы в индивидуальном планировании?
Для сотрудника:
✔️ Точнее определить зону интересов и менять карьеру осознанно, опираясь на то, что сейчас и в перспективе любопытно и важно именно ему.
✔️ Не застревать в должности, которую он давно перерос, не бояться перемен и быть гибким.
✔️Развивать те прикладные компетенции, которые нужны в компании и в отрасли в нынешних реалиях, а не просто множить дипломы о повышении квалификации.
✔️Увидеть мотивацию к работе и не терять этого фокуса. Становиться лучшей профессиональной версией себя получается охотнее, если на кону реальное повышение или другие привлекательные возможности.
✔️Работать над личностью и воспитывать в себе полезные качества. Часто ИПР указывает вектор не только к новым твёрдым, но и мягким навыкам тоже.
✔️Избежать выгорания. Подготавливая план, можно вовремя заметить накопившуюся усталость от прежней профессиональной рутины и найти альтернативные задачи — на время или насовсем.
Для компании:
✔️Оценить потенциал команды в целом, увидеть, кто уже сейчас готов брать на себя больше ответственности и быть ещё более продуктивным. Личностные стратегии помогают выстроить адекватную корпоративную стратегию и дают больше шансов реализовать её в полной мере.
✔️ Удерживать персонал. Выясняя индивидуальные карьерные потребности и помогая их закрывать, работодатель даёт своим сотрудникам площадку для самореализации — они остаются в его команде, а не ищут что-то лучше. Это сокращает вложения в привлечение и адаптацию кадров.
✔️Повысить бизнес-показатели. Обученные и подготовленные в рамках ИПР сотрудники работают результативнее не только в благодарность за внимание, но и потому что экспертности у них стало больше. Производственные цепочки становятся слаженнее, конечный продукт — качественнее.
✔️Сократить микроменеджмент. Развивая сотрудников по индивидуальным планам, компания получает больше самостоятельных, организованных и ответственных экспертов, которые способны работать без постоянного контроля и приносить пользу.
✔️Дать жизнь проектам и идеям, которые раньше существовали только в черновиках. Ведь для этого уже есть «свежевыращенные» специалисты.
С преимуществами ИПР разобрались. А как понять, для кого и в какой момент такой план необходим? В теории его можно подготовить для каждого человека в компании, чтобы стремиться к светлому будущему ему было проще. Но на практике это не всегда возможно, особенно если вы компания с большим штатом. Вместо этого можно объективно оценить ситуацию и опираться на необходимость изменений в каждом конкретном случае.
Прописать ИПР полезно, когда:
• Сотрудник сам просит об этом, он дорог компании, и у неё есть желание, время и деньги вложиться в его совершенствование.
• Внутренние исследования показали, что у определённого работника или сразу нескольких «западают» важные компетенции и, если их подтянуть, это поможет и команде, и продукту.
• Работника хотят перевести на другую должность или в другой департамент. А особенно если человека планируют включить в пул талантов и растят из него будущего топа.
• Необходимы универсальные специалисты. Например, на производстве, где особенно ценятся профессионалы в смежных отраслях, логично самостоятельно и по индивидуальному плану готовить таких.
• Компанию ждёт серьёзная модернизация или перезагрузка. Если каждый её сотрудник будет понимать, как лично ему необходимо перестроиться в этом контексте, пережить этот период всем будет легче.
Индивидуальный план развития может разработать и сам сотрудник, но, поскольку ему требуется объективно оценить свой профессиональный уровень, а пункты ИПР всё же важно соотнести с задачами и планами компании, взгляд руководителя и (или) эйчара необходим. Обсудить и найти единое видение плана можно с работником напрямую. Если в команде есть эйчары, инициировать, координировать и даже автоматизировать процессы, касающиеся персонального развития, способны они. Сценарий зависит от компании, её целей, размеров и так далее. Но вот что важно — без мнения и личного вовлечения сотрудника такой план не может появиться. В таком случае это будет просто директива сверху без учёта реальной картинки, и она мало что изменит.
Жизнеспособный план должен отвечать нескольким якорным принципам:
Цели и задачи плана должны быть ясно и ёмко сформулированы и понятны сотруднику.
Чтобы определить прогресс и понять, что план успешно претворяется в жизнь, он должен иметь свою шкалу успешности, а изменения — оцениваться и измеряться на основе фактов, а не на уровне чувств и субъективных взглядов.
Все цели и промежуточные задачи должны быть не из разряда фантастики, а вполне достижимыми для того или иного человека — с учётом его временных ресурсов, способностей и той материально-технической базы, которую предлагает для развития компания.
Достижение этих целей должно иметь смысл, значимость и пользу для сотрудника и компании сейчас, а не в далёком будущем.
ИПР не может быть бессрочным. Он подразумевает строгие дедлайны, чтобы приоритетность задач не потерялась, а все заинтересованные в его реализации люди не утратили к нему интерес.
Уже готовый индивидуальный план вполне может меняться с учётом разных обстоятельств. Редактирование нормально, ведь оно помогает определить оптимальную схему роста для сотрудника в предложенных условиях.
Переходим к этапам разработки плана. Чтобы то, что хорошо выглядит на бумаге, было таковым и в жизни, их выделяют несколько:
Перед тем как разработать индивидуальный план, лучше свериться с глобальной миссией компании и бизнес-планом на ближайший период, чтобы понять, какую роль в этом сыграет сотрудник после того, как план его развития будет выполнен. Ценность от этого должна просматриваться уже сейчас — не только для него самого, но и для компании.
Следом стоит удостовериться, что у компании есть всё необходимое, чтобы поддержать сотрудника на его пути к новому уровню. Если в команде пока есть задачи, которые забирают почти всю энергию и ресурсы, а поставить на паузу их нельзя, возможно планирование стоит отложить — чтобы не подходить к нему вполсилы или формально.
Это ключевой шаг. Вместе с сотрудником вы определяете, на чём ему следует сосредоточиться в ближайшее время, какие навыки развить и для чего. В плане подробно прописывается всё, что этому поможет: лекции, тренинги, практические занятия, стажировки, работа с наставником — и расписание этих мероприятий. Отдельно в ИПР можно включить самостоятельную работу сотрудника в этом направлении, а также приложить список рекомендованной литературы, видео или Telegram-каналов по теме и так далее.
Индивидуальный план развития — это фактически дорожная карта и для специалиста, и для самой компании, по которой дальше они будут двигаться. Чтобы не было разночтений и каждому из стейкхолдеров этого процесса она подходила, в финале важно согласовать план со всеми причастными к нему людьми. После этого сотруднику можно смело вставать на путь профессиональной и личностной трансформации.
Когда все эти ступени будут пройдены, появится документ с чёткой структурой, в котором есть:
• Отправная точка: так называемое до, исходные данные, с которыми сотрудник приступает к плану. Оценка его текущих умений и точки роста фиксируются, чтобы в финале данные можно было сравнить и увидеть «чистый» результат. Собрать такую информацию можно заранее с помощью самоанализа работника, интервью или метода 360.
• Блок с целями и задачами: например, присвоение более высокой категории сотруднику, включение его в кадровый резерв, индексация его зарплаты и так далее.
• График и программа обучения: всё, чем сотрудник будет заниматься по плану, чтобы достигнуть его цели.
• Точки и критерии контроля: указанные сроки для каждого из пунктов плана и метрики их успешного выполнения.
Можно оценить его КПД и дать развёрнутую обратную связь сотруднику в самом финале. А можно продвигаться итерациями, подводя итоги после каждого важного действия вместе с подчинённым и всё время оставаться в контакте с ним. Почему эта схема имеет больший успех?
• Сотруднику будет очевидно, что он не один на один с новыми вызовами — вам не менее важно, чтобы тот достиг цели, и вы готовы делать для этого всё, что зависит от вас.
• Так удобнее наблюдать, насколько в реальности человек погружён в реализацию плана и насколько ответственно он к нему относится.
• В таком формате вы сможете увидеть, что какие-то идеи плана оказались невыполнимыми или больше не актуальны, и совместно поменять его условия.
Если такой вариант вам подходит, механику и периодичность мониторинга лучше установить заранее и обсудить это с сотрудником на берегу. Это конструктивно и не создаст напряжения от неожиданной проверки. Как отслеживать усвоенный материал, решать вам. Это могут быть просто беседы, небольшие тесты или пробные задания — смотря какова специфика работы внутри компании и самого ИПР. Логично проверять свежие навыки на практике, если речь идёт о производственном предприятии. Для офисных сотрудников на этапе развития может хватить и собеседования.
Отслеживая маленькие шаги, вы сможете более полно и всесторонне проанализировать общий результат выполнения индивидуального плана развития. Что получилось особенно удачно, а с чем в будущем ещё предстоит поработать, могут высказаться все: сам сотрудник, руководитель, эйчар, наставники. Давая фидбэк со своей стороны, сделайте его полезным и поддерживающим. Для начала поблагодарите человека за усилия и решимость к переменам, перечислите, с чем он справился блестяще, и объясните, как это поможет компании стать лучше, — чтобы он мог присвоить свой положительный опыт и ощутить себя сильнее и увереннее. Если после реализации плана некоторые пробелы остались, предложите сценарии того, как их можно заполнить. В том случае, когда ИПР создавался для карьерного лифта, расскажите, как уже сейчас может поменяться должность или круг обязанностей человека.
Вполне вероятно, что для кого-то такой уровень развития на ближайшее время будет достаточным, а кому-то захочется большего. Поэтому ставить точку после одного хорошо отработанного плана рано. Потребности компаний в навыках меняются, появляются новые профессии, а карьерные аппетиты людей растут. Индивидуальный план развития в таких случаях, конечно, не единственный способ реагирования, но однозначно один из самых практически полезных.
↩ На главную блога