Автор: Андрей Слободян, директор по развитию корпоративного направления Zigmund.Online
Дистанционная работа ворвалась в большинство отраслей в период пандемии. С одной стороны, у формата домашнего офиса
Однако 2022 и 2023 годы внесли свои коррективы. Две волны релокации, случившиеся в России, стали новым вызовом для кадрового рынка: как не растерять текущую команду и как искать новые кадры, если люди привыкли к домашним офисам. Как следствие, удалённые команды сейчас переживают второе рождение. Руководителям и эйчарам приходится разрабатывать особые мотивационные схемы для поддержания эффективности удалёнщиков.
Сложность в том, что даже самые организованные сотрудники порой не могут заниматься дома рабочими задачами и теряют мотивацию, чувствуют себя рассеянными и растерянными. Причина в потере психологического поля. Мы привыкаем к обстановке, условным сигналам о начале определённой деятельности, общему внешнему фону. Например, бодрая музыка настраивает на тренировку в зале. Из аналогичных настроек может состоять погружение в рабочий процесс в офисе. Дома такого рабочего поля нет, и приходится проявлять силу воли, чтобы придерживаться стандартного темпа.
Ещё одна проблема удалёнки в том, что при снижении мотивации и эффективности многие люди сталкиваются с сильной самокритикой, постоянным напряжением из-за недовольства собой, постепенно переходящим в прокрастинацию и нежелание делать хоть что-либо. Чем сильнее человек склонен к перфекционизму, тем сложнее ему справиться с самобичеванием. С такими привычками сложно справиться самому, как правило, требуется психологическая помощь. Минимум — можно организовать серию вебинаров или консультаций со специалистами и обсудить, как выстроить новые личные стимулы для запуска рабочего процесса, как найти мотивирующие факторы, как сменить критикующие мысли на поддерживающие, а иррациональный перфекционизм на рациональный.
В итоге сотрудник, вместо того чтобы бесконечно критиковать себя и бороться с ленью, направит ресурс на организацию пространства и поиск новых алгоритмов работы.
Нейросети, пожалуй, самый хайповый тренд последних месяцев, который активно проникает в офисы. Иллюстрация тому: 43% сотрудников уже
Казалось бы, можно порадоваться техническому развитию. Но другая сторона медали в том, что ажиотаж вокруг нейросети ещё больше подогревает страхи на вечную тему «А не заменят ли нас роботы?». В ответ хочется вспомнить исторический пример. В 1811 году Англию охватила волна восстаний, в ходе которых сжигались новые ткацкие фабрики. Рабочие протестовали против механизации производства, опасаясь безработицы. Прошло более 200 лет, и далеко не все дети сейчас знают слово «ткать». Мир изменился, но психологически нам всё также тяжело принимать неизведанное, смотреть в глаза страху неизвестности, страху изменений. Такое внутреннее смятение часто вызвано желанием всё контролировать. Очень сложно признать, что далеко не на все процессы мы можем оказать какое-либо влияние.
Ещё один аспект страха перед роботизацией — это ощущение потери своей ценности. Многие связывают свою ценность со своей функциональностью, рабочей эффективностью. Подобное отношение часто приводит к выгоранию, истощению, потере мотивации и даже депрессии. Сами того не замечая, мы относимся к себе как к роботам, чьего прихода так опасаемся.
Если вы заметили, что в команде есть тревога, связанная с роботизацией и технологическими измениями, можно провести тренинг или ряд поддерживающих встреч с сотрудниками. Сделать это можно своими силами или с помощью корпоративного психолога.
Важно вернуть людям чувство их ценности — тогда появится желание развития и обучения. Простая и эффективная практика, которую вы можете рекомендовать сотрудникам, — дневник успеха и достижений. Как вариант, завести традицию каждую неделю подводить итоги внутри команд, отмечать заслуги друг друга.
В рамках индивидуальных или групповых бесед можно укрепить внутреннюю опору через правильные вопросы. Например, как вы раньше справлялись со сложными ситуациями, проанализируйте, что вам помогало, благодаря каким качествам вы добивались профессиональных успехов? Ответы помогут каждому зафиксировать свои сильные стороны. Их можно обсудить в группах или оставить для саморефлексии.
По мере возвращения уверенности и внутренней опоры страх и саботаж перемен уступят место стремлению освоить новое.
Компании стали более аккуратными в найме, руководителям стало важнее развивать и удерживать команду. Этот тренд получил название «тихий найм»: сотрудникам подбирают направления развития внутри компании. Во-первых, бизнесу выгоднее работать с лояльным сотрудником, который уже хорошо представляет корпоративную культуру компании и её правила. Во-вторых, такая практика помогает бороться с выгоранием и не терять хороших профессионалов.
Эмоциональное выгорание — бич современности: каждый второй в России
Сначала поговорите с сотрудниками и выясните демотивирующие факторы. Часто они связаны с неотлаженными процессами или стилем руководства. Топ-менеджеры порой неосознанно поощряют выгорание своих команд, потому что воспринимают усидчивость и желание сделать всё идеально как позитивный аспект. Но вероятнее всего, это вредный перфекционизм, который вызывает напряжение, страх ошибок, чрезмерную самокритичность, что со временем приводит к прокрастинации, демотивации, хроническому стрессу.
Психологи рекомендуют видеть ценность в неидеальном. Скажем, лучше сделать достаточно хорошо и закрыть проект, чем слишком концентрироваться на мелочах. Лучше отложить часть задач и сделать их на свежую голову, чем перерабатывать ночами. Начните работу со своего перфекционизма, затем организуйте (силами HR-отдела или с бизнес-психологом) тренинг для среднего менеджмента, затем — внутри команд. В минимальном формате это может быть и серия вебинаров о тайм-менеджменте, границах и профилактике выгорания. Осознание деструктивных стратегий — первый важный шаг. Паттерны поведения не меняются быстро, поэтому важна регулярная забота о ментальном здоровье.
Во время пандемии психологическая поддержка стала признаком хорошего работодателя. И до сих пор 68% респондентов
_________________
Мы не первый год знакомы с удалёнкой, но об эффективности такого формата занятости продолжают спорить. Компаниям ещё предстоит работать над выстраиванием гибридных и удалённых команд и помогать сотрудникам организовать себя.
Мир становится всё более диджитальным, поэтому в сотрудниках важно развивать такие качества, как креативность, гибкость мышления, смелость, новаторство.
Стресс и выгорание — это проблема не только сотрудника, но и его руководителя. Чем большую эмоциональную нагрузку испытывает команда, тем сложнее ей работать. Для борьбы с этим прогрессивные компании меняют структуру соцпакетов: всё более значимыми становятся комплексные программы психологической поддержки.
✱ Мнение авторов и экспертов может не совпадать с позицией редакции hh.ru