Раньше мы знали только про обычный презентизм (от слова presentation), когда человек изображал кипучую деятельность, будучи к ней совершенно не способным по любой — уважительной или нет — причине. В юмористическом сегменте интернета даже есть целые подборки с советами о том, как изображать видимость работы. Например, если ходить по офису со стопкой бумаг, то со стороны кажется, что идёшь по делу, а не просто слоняешься от стола к столу. Есть советы, как незаметно спать, сидя за монитором. Народная смекалка богата на подобные лайфхаки.
Во время пандемии офисные работники массово перешли на удалёнку. Сначала вроде бы люди порадовались, что можно работать перед камерой и не тратить время на дорогу, но очень быстро стали замечать, что общее количество трудочасов не уменьшилось, как ожидалось при уходе из офиса, а, наоборот, выросло. Рабочие чаты не прекращают работу до глубокого вечера, а задачи не перестают падать. И появилось новое понятие — е-презентизм, где «е» — сокращение слова «электронный».
Помимо этого, обнаружилась ещё одна проблема — невозможно уйти с работы, так как дом стал рабочим местом. Нет того приятного момента, когда покидаешь офис, заходишь в кафе с коллегами или едешь домой, переключаясь в нерабочий режим. Человеку начинает казаться, что он должен быть на связи едва ли не круглые сутки. Отдых для такого сотрудника отличается от работы только вкладкой в браузере — переключил её и отдыхаешь, не отрываясь от экрана.
Такой режим в течение длительного времени ведёт к повышению тревожности, стрессу и, как следствие, — выгоранию. Человек присутствует в рабочем пространстве, но при этом он не работоспособен. Отвечает в чатах машинально, не принимает креативных решений, затягивает дедлайны и не может заставить себя выполнять элементарные задачи. Такое поведение подрывает психическое здоровье и значительно ухудшает качество жизни. И, конечно, такой сотрудник становится бесполезным для компании. Поэтому HR-специалисты должны следить за симптомами е-презентизма у сотрудников и своевременно принимать меры, чтобы научить их беречь себя, оставаясь эффективными.
Во время пандемии коронавируса этим вопросом задавались ведущие исследователи по всему миру. И нашли несколько решений. Организации и сотрудники должны совместно разработать и установить нормы, по которым человек сможет брать достаточное время для отдыха и восстановления во время болезни. Оговорить время, после которого нельзя без острой необходимости писать в рабочие чаты и звонить друг другу по работе. Чётко обозначить дни, когда рабочие контакты между сотрудниками без экстренной необходимости будут запрещены. При строгом соблюдении этих норм у человека появятся понимание границ рабочего времени и понятные выходные, когда можно быть не на связи без тревоги за срыв задач.
Компаниям нужно инвестировать в обучение супервайзеров и менеджеров, чтобы помогать им поддерживать своих сотрудников, выявлять и устранять стресс и выгорание на ранних стадиях. Не лишним будет подключить к этому вопросу менеджера по охране труда и технике безопасности. Полезно будет обучить менеджеров методам коучинга, чтобы они легче понимали проблемы персонала и выявляли у них признаки выгорания, независимо от того, где они работают — в офисе или дома.
Также вам поможет:
Один из важных факторов выгорания на работе — это недостаточная поддержка со стороны менеджеров. Общение с сотрудниками может помочь поддерживать здоровый рабочий фон как руководителям, так и сотрудникам. Но важно именно проявлять заботу, а не устраивать тотальный контроль. Если сотрудник чувствует, что за ним постоянно наблюдают, то это только усугубляет е-презентизм.
Следует активно поощрять сотрудников, чтобы они регулярно брали отпуска, используя весь доступный лимит для отдыха. Свободное время даёт возможность переключиться, выдохнуть, а потом снова сосредоточиться, сохраняя баланс между работой и личной жизнью. Надо давать ясно понять сотруднику, что от него ожидают полного отключения от работы на время отпуска и в выходные. Никаких звонков и сообщений, никаких «ну, если что, мы тебя подключим». Полное снятие тревожности за рабочие процессы. Если человек в отпуске продолжает мониторить рабочие чаты и проверять рабочую почту, это верный признак переутомления. Это надо пресекать.
Важно, чтобы руководители сами подавали пример, устанавливая границы между работой и личной жизнью. Они должны демонстрировать полную включённость в рабочее время и отключение в конце рабочего дня и в выходные. Если руководители зашиваются, работая по 18−20 часов в сутки, доделывая всё за всех, значит, надо нанимать больше персонала. Руководители выгорают ещё быстрее, чем их подчинённые.
Если компания дорожит своими сотрудниками, нужно поставить в приоритет физическое и психическое благополучие персонала. Это поможет обнаруживать признаки е-презентизма и исправлять ситуацию на ранней стадии. Необходимо включать в политику компании такие понятия, как психологическое благополучие, и подробно описывать меры по защите здоровья персонала. В том числе указывать, что сотрудники не будут наказываться за отгулы. Закрепление таких вещей документально показывает заботу о людях, работающих в компании.
Надо научить сотрудников понимать своё состояние, прислушиваться к ощущениям, насколько хорошо или плохо они себя чувствуют. Игнорирование психологических проблем или физического недомогания — это путь в никуда. Внутри компаний необходимо наладить открытый диалог о таких вещах. Чтобы сотрудники не боялись, что их посчитают халявщиками или некомпетентными, а смело поднимали эту тему и рассчитывали на помощь.